Les 3 principales tendances en gestion de projet en 2021

Le vecteur global de la gestion de projet se développe dans trois directions : une implication active des top managers dans les projets, une maîtrise accrue des limites des projets et une augmentation de la valeur des résultats des projets. Sur la base de ces tendances, vous pouvez organiser avec compétence la gestion de projet dans les entreprises. Cela signifie que nous devons réagir en temps opportun aux changements du marché et adapter la stratégie commerciale au monde.

Tendance 1 : Participation active des cadres supérieurs aux projets

Les chances d’une mise en œuvre réussie du projet augmentent si elle est soutenue par la direction de l’entreprise. Le soutien de ces « sponsors », ou conservateurs, permet :

• Établir des contacts des chefs de projet avec les managers et les parties prenantes ;
• Augmenter le succès des projets.

Dans la pratique, tous les projets n’ont pas de « sponsors » définis, et même s’ils existent, ce n’est pas toujours ce quelqu’un des cadres supérieurs de l’entreprise.

La tâche principale du « sponsor » est de fournir un soutien au projet en cas de problèmes que le chef de projet ne peut pas résoudre. Les situations problématiques sont souvent associées à un manque de ressources, monétaires, temporelles, humaines ou matérielles. En règle générale, le chef de projet ne peut pas allouer indépendamment des ressources supplémentaires au projet. Dans ce cas, il réduit le problème au niveau du « sponsor » avec une demande de soutien.

Si le « sponsor » n’est pas un supérieur, mais un manager de niveau intermédiaire, alors il n’a pas le pouvoir et l’autorité nécessaires pour ordonner l’allocation des ressources nécessaires au projet. Le projet s’avère être sans support, ce qui provoque le risque de son échec. La source de risque dans ce cas est un « sponsor » faible.

Des situations problématiques critiques peuvent inciter le « sponsor » à prendre la décision de geler (par exemple, avant d’attirer des ressources débloquées par d’autres projets) ou d’arrêter complètement le projet (par exemple, en raison de l’incapacité de poursuivre le travail en raison de pertes de temps importantes, argent, qualité aux stades intermédiaires). Dans ce cas, les raisons de la fermeture d’urgence du projet doivent être documentées avant son achèvement.

La décision de continuer à travailler sur le projet peut être liée à son importance stratégique pour l’organisation ou le client, même malgré la faible qualité des résultats et la perte de ressources – temps, argent.

Des « sponsors » efficaces soutiennent le projet en tirant parti de leur influence dans l’organisation. Cependant, l’influence et le pouvoir ne trouvent pas toujours une combinaison dans la personne d’un « parrain ».

La figure dominante du « sponsor » qui n’a pas une influence suffisante dans l’organisation est incapable de fournir le soutien idéologique nécessaire au projet dans les communications avec les chefs d’entreprise et les décideurs.

L’influence est une qualité personnelle importante d’un grand chef de projet. L’influence survient lorsque le « sponsor » a des relations personnelles avec la direction de l’entreprise ou les propriétaires de l’entreprise. Un chef de projet qui n’a pas ces connexions n’a aucune influence dans l’organisation. « A l’étage », personne ne le connaît et, par conséquent, ne l’écoutera pas. Si tel est le cas, il ne se verra jamais confier de projet majeur. Il sera engagé dans de « petites choses » toute sa vie. Par conséquent, un aspect important du développement personnel du chef de projet est le désir de devenir une personne célèbre dans l’organisation et de gagner des liens et de l’influence.

Tendance 2 : Contrôle des limites du contenu des projets

L’effet des « frontières glissantes », des changements incontrôlés dans le contenu des projets et les caractéristiques des produits qui sont produits sans évaluer l’impact des changements sur le calendrier, les coûts et les ressources, la principale raison de l’effondrement de nombreux projets. Cet effet est une conséquence de la forte dynamique d’évolution des exigences des clients en termes de contenu des projets.

Une raison fréquente du « glissement des frontières » du contenu est une analyse insuffisante et erronée des exigences du client du projet et des attentes des utilisateurs finaux du produit. Une autre raison de cet effet est un changement dans les objectifs stratégiques et les priorités de l’entreprise.

Il existe des normes de lignes directrices pour gérer les changements dynamiques dans le contenu des projets :

• Abandon de la planification détaillée du contenu du projet dans les premières étapes, suivi d’une enquête continue et de l’affinement du contenu
• Affinement continu des exigences changeantes pour le contenu du projet ;
• Dans les projets avec un degré élevé d’incertitude et un contenu qui change fréquemment, la planification détaillée des coûts au stade initial n’a pas de sens. Au lieu de cela, il est nécessaire de procéder à une évaluation expresse du coût des ressources, de clarifier le coût au cours des changements dans les exigences ou la portée du projet ;
• Une communication fréquente, courte et rapide entre les membres de l’équipe et les principales parties prenantes ;
• Gestion des ressources, gestion de portefeuille, management de projet , gestion des taches , gestion de projet web , gestion de projet agile , formation en gestion , planning et pilotage de la gestion de projets
• Méthodes agile et méthodologie collaborative pour la direction de projet .
• Formation management de projet et suivre les taches
• Aussi près que possible de l’emplacement des membres de l’équipe dans la même zone pour des réunions fréquentes en face à face ;
• Remplacement de la subordination verticale et des rapports pour les interactions régulières horizontales, les contacts et les communications entre les principales parties prenantes (clients, sponsors, développeurs).

Le remplacement de la subordination verticale par une interaction horizontale est douloureux. Les patrons ont peur de perdre les leviers de contrôle et ne peuvent pas arrêter de commander des subordonnés de haut en bas et de recevoir des rapports des employés de bas en haut. Le système de contrôle hiérarchique de commande reste souvent inébranlable.

Tendance 3 : Augmentation de la valeur des résultats du projet

La croissance de la valeur des résultats des projets assure la minimisation des risques, la maîtrise des coûts et l’augmentation des bénéfices des projets Dans le même temps, des approches progressives prédictives, échelonnées et flexibles du développement de produits sont utilisées.

Les avantages du résultat du projet doivent dépasser le résultat officiel du projet.

La croissance du résultat final du projet est assurée par :

• Détailler les exigences et les attentes du client ;
• Réduire l’analyse des données de rétroaction ;
• Suivre les progrès accomplis dans la réalisation des résultats du projet.

Les projets créent de la valeur commerciale. La valeur commerciale est définie comme le bénéfice net et quantifiable tiré des projets. Cependant, l’avantage peut être non seulement matériel, mais aussi intangible, ou les deux. Dans l’analyse commerciale, la valeur commerciale est considérée comme un rendement sous forme de temps, d’argent, de biens ou d’actifs incorporels.